Tomando Decisiones

¿Para qué sirve?

Tomando decisiones (Decision-Making) es una combinación de 2 prácticas herramientas para poder eficientemente discutir una decisión y tomarla.

• Decision-Maker
• Decision-Discussion
• ¿Cómo usarlo / interpretarlo?
• ¿Más herramientas?

Tomador de Decisiones (Decision-Maker)

es una herramienta clave para garantizar que se tomen las mejores decisiones posibles para el proyecto en cualquier situación dada, y sobre todo que el equipo respalde plenamente esas decisiones una vez que se hayan tomado.

Antes de utilizar esta herramienta, deberás de analizar las siguientes recomendaciones:

• Involucramiento. Primero evalúa si es una situación en la que necesitas involucrarte personalmente o donde puedes delegar.
• Evalúa la información disponible. Datos, hechos, urgencia, experiencia requerida, limitaciones, lo que es negociable y lo que no, impacto potencial.
• Estas consciente de posibles conflictos de interés en la toma de decisiones.
• Asegura el apoyo y el compromiso de todos los miembros del equipo una vez que se toma la decisión.
• No dudes en reconocer los posibles errores de la decisión y lleva al equipo nuevamente a la mesa de decisiones para realizar los ajustes necesarios.
• Toma plena responsabilidad como líder de equipo sobre el resultado de la decisión, independientemente del método elegido y la decisión misma.
• Comunica claramente a tu equipo lo anterior antes de iniciar el proceso de toma de decisiones.

Unilateral – Eficiente – Enfocada en el líder

Descripción: El líder toma la decisión unilateralmente y la comunica al equipo.

Este estilo le da el control total de la decisión al líder y generalmente no deja espacio para la negociación.

Es utilizado frecuentemente por líderes con un estilo orientado al control, detalle y eficiencia.

Cuándo usar:

1. Suficientemente Informado. En casos de emergencia bajo presión de tiempo pero solo cuando el líder posee la experiencia o los conocimientos necesarios.
2. En asuntos urgentes con un equipo junior que carece de experiencia o conocimiento (o en condiciones inestables) y cuando la supervivencia del proyecto está en juego.
3. Cuando es una decisión de arriba hacia abajo no negociable donde el marco y el contexto no se pueden compartir abiertamente.

Riesgos y recomendación:

• Cuidado con el síndrome del «héroe»: el uso exclusivo de este enfoque por parte de un líder no apoyará el desarrollo del equipo y rápidamente creará frustración o desconexión de los miembros del equipo.
• La probabilidad de que los miembros del equipo no se comprometan o apoyen la decisión es alta.

Consultiva – Inclusiva – Enfocada en el líder

Descripción: El líder solicita aportes a los miembros de su equipo pero toma la decisión final.

Este estilo permite tener un control estricto sobre la decisión al tiempo que involucra al equipo, al buscar y reunir sus puntos de vista y aportes.

Cuándo usar:

1. Cuando el líder no tiene experiencia y  conocimiento específico para decidir.
2. Cuando las decisiones en consenso se quedan cortas en tiempo y  la urgencia lo amerita.
3. Para incentivar una mayor participación de un equipo ya experimentado que aún no está lo suficientemente maduro para un enfoque de consenso

Riesgos y recomendación:

• Si el líder no explica claramente que él es el dueño final de la decisión, puede abrir la puerta a largas negociaciones y debates que diluyen la calidad de la decisión.
• La calidad de los aportes puede ser baja si el objetivo y el marco no se establecen claramente (qué se debe decidir, plazo, limitaciones, presupuesto, recursos, espacio de negociación.)
• Todos los miembros del equipo deben estar en condiciones de dar aportes de calidad, de lo contrario, el líder puede crear frustración.

Voto mayoritario – Eficiente –  Enfocada en el equipo

Descripción: El equipo y el líder brindan varias alternativas y la decisión final se basa en el resultado de una votación con parámetros predefinidos.

Este método cambia el equilibrio de poder del líder al equipo.

Cuándo usar:

1. Con un equipo suficientemente grande y maduro.
2. Cuando no existe suficiente información, pero genera interés y participación entre el equipo.

Riesgos y recomendación:

• Si el equipo no es lo suficientemente maduro o no tiene la experiencia necesaria, identificar las opciones viables puede llevar una cantidad considerable de tiempo y discusiones.
• El líder debe sentirse cómodo con todas las ideas y con el hecho de que su propia idea no sea elegida.
• Si el líder termina con propuestas de baja calidad, es posible que se deba abandonar.
• Frustración por trabajar en la ejecución de la idea de otra persona.
• Si la votación se realiza abiertamente, los seguidores estarán inclinados a votar por la misma opción que su colega o gerente de referencia, sesgando el resultado.

Consenso – Inclusiva – Enfocada en el equipo

Descripción: El equipo y el líder deben construir juntos una decisión que acuerden apoyar sin ninguna excepción y con casi total autonomía.

Cuándo usar:

1. Con un equipo maduro y bien informado para crear un mayor compromiso y desempeño.

Riesgos y recomendación:

• Si el equipo aún no ha alcanzado una madurez suficiente o no está bien informado, pueden surgir conflictos graves o los debates pueden ser demasiado emocionales.
• Para temas delicados, el líder tendrá que convertirse en moderador, de lo contrario, es posible que nunca se llegue a un consenso.
• Si el líder se compromete demasiado, pierde el puesto de moderador neutral, lo que puede generar frustración entre el equipo.
• Evitar sesgos por compañerismo o afinidad.
• Se tiene que llegar a una decisión apoyada por todos, aunque pueden haber preferido una opción ligeramente diferente.

Discusión de Decisiones (Decision-Discussion) es una herramienta ágil que te permite evaluar, individualmente o en equipo, los beneficios y perjuicios de una decisión. 

• – Decisión (Decision): Al centro debe ir la decisión en cuestión, planteada en una pregunta simple, pero con la información básica  disponible.
• – De acuerdo (Agree). A la derecha se sitúan los miembros que se pronuncien a favor de llevar a cabo la decisión planteada.
• – Desacuerdo (Disagree). A la izquierda aquellos miembros que se pronuncien en NO llevar a cabo la decisión planteada.
• – PROs (Puntos a favor).  En la parte superior se sitiúan los argumentos a favor de la decisión.
• – CONs (Puntos en contra). En la parte  inferior se sitúan los argumentos en contra de la decisión.

Recomendaciones:

• Provee de información detallada con suficiente tiempo de antelación a la discusión.
• Las preguntas permiten poner a prueba la fortaleza del argumento, pero también encontrar puntos en común entre ambas partes.
• Ya sea que la decisión sea por votación, consulta  o consenso, una discusión debe buscar crear empatía dentro del grupo, no división.

¿CÓMO USARLO****E INTERPRETARLO?

Paso 1.

Define la decisión a tomar, parámetros, alcances y limitaciones, analizando las recomendaciones ya dadas. 

1. 1. Requiere eficiencia, y cuentas con suficiente información: Decisión Unilateral.
2. 2. Requiere eficiencia y no cuentas con suficiente información: Decisión a votación.
3. 3. Requiere inclusividad y no cuentan con suficiente información: Someterlo a consulta.
4. 4.  Requiere inclusividad y cuentan con suficiente información: Consenso.

Paso 2.

Individualmente o en equipo presenta la decisión en cuestión usando la herramienta para discusión:

• ¿Quién está de acuerdo?

1. ¿Cuáles son los puntos a favor (Pros)? ¿En realidad son realistas?
2. ¿Cuáles son los puntos en contra (Cons)? ¿Qué puede salir mal?

• ¿Quién está en desacuerdo?

1. ¿Cuáles son los puntos a favor (Pros)? ¿Cómo se pueden mejorar?
2. ¿Cuáles son los puntos en contra (Cons)? ¿En realidad son malos?

Tip: Trata de no usar los mismos argumentos, pero en versión opuesta, cuando compares pros vs cons.

Paso 3. Discutan en 3 rondas de intervenciones de 5 mins. por cada miembro o representantes de grupos de máx. 10 personas. 

Paso 4.

Elige el método de decisión e informa a tu equipo, y procede a:

1. Decisión Unilateral: Toma la decisión y anuncia con la información disponible para respaldarla.
2. Decisión a votación: Reúne a todo tu equipo, presenta la decisión discutida y sométela a votación donde la mayoría tendrá la decisión final.
3. Consulta: Reúne a los miembros de tu equipo mejor informados, discute, pide aportes y toma como líder la última decisión..
4. Consenso: Reúne a todo tu equipo, presenta la decisión a tomar, discute, y facilita la decisión final por todos.

Tomar decisiones equivocadas pueden destruir la moral del equipo. Por lo tanto, desarrollar hábitos efectivos de toma de decisiones se vuelve crítico para los líderes. 

Cada uno de los estilos presenta riesgos dependiendo de la situación en cuestión. Por lo tanto, es responsabilidad del líder analizar los beneficios y los riesgos, y siempre mantener la responsabilidad sobre la decisión acordada, independientemente del proceso utilizado y solicitar ajustes justificables cuando sea necesario.

Ejemplo  1:

Decisión: ¿La contratación de una agencia de publicidad o contratar a un nuevo miembro experto en publicidad?

Requiere eficiencia y cuentas con suficiente información: Decisión Unilateral

La Agencia  de Publicidad

Pros:

• Más efectiva y menos costosa
• Especialización

Cons:

• No tiene espacio para la experimentación
• No se tiene mucho control

Contratar un nuevo miembro.

Pros:

• Mayor disponibilidad de tiempo
• Mayor coordinación con el resto del equipo

Cons:

• Más costoso
• Riesgo a que no haga dinámica con el equipo

Ejemplo  2:

Decisión: ¿Cambiar de software para la comunicación interna del equipo?

Requiere Inclusión y contamos con suficiente información: Decisión consensuada.

Pros:

• Actualización
• Nuevas herramientas

Cons:

• Larga curva de aprendizaje
• Confusión y resistencia al cambio

1. Leadership Self-Assessment.  ¿Cómo evalúo mis capacidades como un líder con propósito?

2. Finding your purpose (Ikigai + Golden Circle). ¿Cómo descubro si el impacto social es mi propósito de vida?

3. Social Innovation Matrix. ¿Cómo exploro problemas y sus posibles soluciones?

4. Humanity Development Goals.¿Cómo trabajamos con marcos de desarrollo internacional?

5. Social Intervention Frame. ¿Qué intervención es la mejor para resolver un problema social?

6. Social Contract. ¿Cómo entiendo las dinámicas dentro de una sociedad?

7. The Social Innovation Canvas.¿Cómo modelo, diseño y presento un proyecto de innovación social?

8. Impact Investor Matrix. ¿Cómo miden los inversionistas el impacto de mi proyecto?

9. Social Economy. ¿Cómo puedo financiar mi proyecto más allá de lo tradicional?

10. Types of Funding. ¿Cómo encuentro las mejores fuentes de financiamiento para mi proyecto?

11. Activist Journey.¿Cómo puedo construir un movimiento para resolver un problema social?

12. The Social Leader Storytelling. ¿Cómo construyo mensajes poderosos para mi proyecto?

13. Kite Customer Relationship Management CRM. ¿Cómo vendo y recaudo fondos para mi proyecto?

14. Team Values. ¿Cómo construyo confianza entre los actores involucrados en mi proyecto?

15. Recruitment Venn. ¿Cómo puedo reclutar, retener y comunicarme con el mejor equipo para mi proyecto?

16. Productivity Board. ¿Cómo puedo trabajar más eficiente si no tengo un proceso de trabajo?

17. OKRs. ¿Cómo puedo trabajar más  eficientemente si ya tengo un proceso de trabajo?

18. Decision-Making. ¿Cómo puedo abordar, discutir y tomar mejores decisiones en equipo?

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