Tomar Decisiones como Líder

Toma Decisiones como Líder (Decision-Maker)

es una herramienta clave para garantizar que se tomen las mejores decisiones posibles para el proyecto en cualquier situación dada, y sobre todo que el equipo respalde plenamente esas decisiones una vez que se hayan tomado.

Antes de utilizar esta herramienta, deberás de analizar las siguientes recomendaciones:

• Involucramiento. Primero evalúa si es una situación en la que necesitas involucrarte personalmente o donde puedes delegar.
• Evalúa la información disponible. Datos, hechos, urgencia, experiencia requerida, limitaciones, lo que es negociable y lo que no, impacto potencial.
• Estas consciente de posibles conflictos de interés en la toma de decisiones. 
• Asegura el apoyo y el compromiso de todos los miembros del equipo una vez que se toma la decisión.
• No dudes en reconocer los posibles errores de la decisión y lleva al equipo nuevamente a la mesa de decisiones para realizar los ajustes necesarios.
• Toma plena responsabilidad como líder de equipo sobre el resultado de la decisión, independientemente del método elegido y la decisión misma.
• Comunica claramente a tu equipo lo anterior antes de iniciar el proceso de toma de decisiones.

Unilateral – Eficiente – Enfocada en el líder

Descripción: El líder toma la decisión unilateralmente y la comunica al equipo.

Este estilo le da el control total de la decisión al líder y generalmente no deja espacio para la negociación.

Es utilizado frecuentemente por líderes con un estilo orientado al control, detalle y eficiencia.

Cuándo usar:

1. Suficientemente Informado. En casos de emergencia bajo presión de tiempo pero solo cuando el líder posee la experiencia o los conocimientos necesarios.
2. En asuntos urgentes con un equipo junior que carece de experiencia o conocimiento (o en condiciones inestables) y cuando la supervivencia del proyecto está en juego.
3. Cuando es una decisión de arriba hacia abajo no negociable donde el marco y el contexto no se pueden compartir abiertamente.

Riesgos y recomendación:

• Cuidado con el síndrome del «héroe»: el uso exclusivo de este enfoque por parte de un líder no apoyará el desarrollo del equipo y rápidamente creará frustración o desconexión de los miembros del equipo.
• La probabilidad de que los miembros del equipo no se comprometan o apoyen la decisión es alta.

Consultiva – Inclusiva – Enfocada en el líder

Descripción: El líder solicita aportes a los miembros de su equipo pero toma la decisión final.

Este estilo permite tener un control estricto sobre la decisión al tiempo que involucra al equipo, al buscar y reunir sus puntos de vista y aportes.

Cuándo usar:

1. Cuando el líder no tiene experiencia y  conocimiento específico para decidir.
2. Cuando las decisiones en consenso se quedan cortas en tiempo y  la urgencia lo amerita.
3. Para incentivar una mayor participación de un equipo ya experimentado que aún no está lo suficientemente maduro para un enfoque de consenso

Riesgos y recomendación:

• Si el líder no explica claramente que él es el dueño final de la decisión, puede abrir la puerta a largas negociaciones y debates que diluyen la calidad de la decisión.
• La calidad de los aportes puede ser baja si el objetivo y el marco no se establecen claramente (qué se debe decidir, plazo, limitaciones, presupuesto, recursos, espacio de negociación.)
• Todos los miembros del equipo deben estar en condiciones de dar aportes de calidad, de lo contrario, el líder puede crear frustración.

Voto mayoritario – Eficiente –  Enfocada en el equipo

Descripción: El equipo y el líder brindan varias alternativas y la decisión final se basa en el resultado de una votación con parámetros predefinidos.

Este método cambia el equilibrio de poder del líder al equipo.

Cuándo usar:

1. Con un equipo suficientemente grande y maduro.
2. Cuando no existe suficiente información, pero genera interés y participación entre el equipo.

Riesgos y recomendación:

• Si el equipo no es lo suficientemente maduro o no tiene la experiencia necesaria, identificar las opciones viables puede llevar una cantidad considerable de tiempo y discusiones. 
• El líder debe sentirse cómodo con todas las ideas y con el hecho de que su propia idea no sea elegida. 
• Si el líder termina con propuestas de baja calidad, es posible que se deba abandonar. 
• Frustración por trabajar en la ejecución de la idea de otra persona.
• Si la votación se realiza abiertamente, los seguidores estarán inclinados a votar por la misma opción que su colega o gerente de referencia, sesgando el resultado.

Consenso – Inclusiva – Enfocada en el equipo

Descripción: El equipo y el líder deben construir juntos una decisión que acuerden apoyar sin ninguna excepción y con casi total autonomía.

Cuándo usar:

1. Con un equipo maduro y bien informado para crear un mayor compromiso y desempeño.

Riesgos y recomendación:

• Si el equipo aún no ha alcanzado una madurez suficiente o no está bien informado, pueden surgir conflictos graves o los debates pueden ser demasiado emocionales.
• Para temas delicados, el líder tendrá que convertirse en moderador, de lo contrario, es posible que nunca se llegue a un consenso.
• Si el líder se compromete demasiado, pierde el puesto de moderador neutral, lo que puede generar frustración entre el equipo.
• Evitar sesgos por compañerismo o afinidad.
• Se tiene que llegar a una decisión apoyada por todos, aunque pueden haber preferido una opción ligeramente diferente.